Emma

Zsoldos Dávid: "Meg kell tanulnunk kooperálni és kompromisszumokat kötni"

2012.02.03. 12:59

Programkereső

A Budapesti Kommunkációs és Üzleti Főiskola Arts and Business szakirányú továbbképzésének oktatói között a Fidelio alapítóját is ott találjuk.

- Évek óta oktatsz az Arts&Business képzésen. Miért vállaltad el annak idején a felkérést?

- Egyrészt kihívásnak tartottam és tartom ma is: ez a típusú tudás ugyanis nem adható úgy át, mint a zenetörténet, amit annak idején, ha csak rövid ideig is, de tanítottam. Sajnos nem lehet kiadni egy jegyzetet, hogy tessék megtanulni, így kell ezt csinálni - viszont lehet képességeket fejleszteni, esettanulmányokat vizsgálni. Másrészt nem vitás, hogy óriási szükség van képzett és friss gondolkodású szakemberekre: az új és új kihívásokra, kérdésekre olyan kollégák tudnak majd a legjobban megfelelni, akiknek eszébe sem jut a régi válaszokat előhúzni a szekrényből.

Zsoldos Dávid
Zsoldos Dávid

- Az általad tartott kurzus "Kulturális vállalkozások" névre hallgat. Mit takar a cím?

- A képzésen belül valószínűleg ez a legkevésbé egzakt, irodalommal rendelkező tantárgy: egy elképesztően sokszínű piacról van szó, amelynek minden szegmense más és más sajátos logikával működik. Aki sikeresen vezet egy könyvkiadót, az nem biztos, hogy meg tudna rendezni egy fesztivált; aki profi galériás, az lehet, hogy semmit sem tud egy szimfonikus zenekar működéséről. A hallgatók ráadásul szintén sokféle előképzettséggel és más-más érdeklődéssel érkeznek a kurzusra. Az egyetlen lehetséges módszernek az bizonyult, ha vendégelőadóként az adott terület legsikeresebb szakembereit hívja meg az ember.

- Mi az a gyakorlati tudás, amit átadsz a hallgatóknak?

- Megismertetem őket legalább 4-5 olyan szakemberrel, akik az adott területen már bizonyítottak - Magyarországon, mert hiába fejlettebb a brit kulturális piac, ha a hallgatónak itt kell érvényesülnie. Van köztük kultúrmarketinges, fesztiváligazgató, galériás stb. - a lista elsősorban a hallgatók igényeitől függ: ha a csoport 90%-át a zeneipar érdekli, akkor ez tükröződik majd a vendégelőadók összetételében is. Ezzel párhuzamosan pedig elkezdenek dolgozni - méghozzá nem egyedül, hanem 3-4 fős csoportokban - a vizsgafeladaton, ami egy általuk meglehetősen nagy szabadsággal kiválasztott projekt. Ez utóbbihoz mindenképp ragaszkodom: megértem, hogy a magányos zsenik országa vagyunk, de a menedzsment igenis csapatmunka. Akármilyen erős vízióink vannak, meg kell tanulunk kooperálni és kompromisszumokat kötni.

- És ami a hallgatók összetételét illeti?

- Alapvetően kétféle hallgatóval találkozom: van a "pályaelhagyó művész" vagy legalábbis művészeti képzést kapott fiatal, aki meg akarja ismerni a kultúrbiznisz boszorkánykonyháját, illetve van az ügyvédként, pénzügyesként vagy más szakmában már némi tapasztalatot szerzett, kultúrbolond hallgató, aki a meglévő ismereteit akarja kulturális területen kamatoztatni. Mindkét típusnál más-más idealizmussal találkozom: az első úgy gondolja, hogy a rajongásig imádott projektjének - legyen az egy galéria vagy kortárs tánccsoport - szakmai kiválósága az egyedüli lényeges kritérium: ők azok, akik oldalakon át részletezik a Haydn-fesztiváljuk műsorát és előadóit, de a pénzügyi fedezetet általában elintézik egy-két pályázattal vagy különösebb indoklás nélkül kiválasztott szponzorral. A második típus pedig arra számít, hogy a kulturális élet is olyan világos és transzparens piaci szabályok szerint működik majd, mint az autógyártás vagy a bankszféra. Pedig sajnos nem - és azt hiszem, az ő csalódásuk a keservesebb. Sokat gondolkoztam azon, hogy melyik típus érvényesül végül könnyebben: azt hiszem, a második csoportnak általában könnyebb a dolga, mert megvan az üzleti rutinjuk - ugyanakkor egy bizonyos szint felett már menedzserként is nagyon jól jön, ha valakinek valóban átfogó és alapos ismeretei vannak egy-egy kulturális területről.

Arts&Business
Arts&Business

- Szerinted mi magyarok mennyire vagyunk jók a kulturális élet menedzselésében?

- A kérdésre elég szomorú lenne az őszinte válasz... Szerintem az elmúlt években - néhány kivételes projekttől eltekintve - sokkal többet romboltunk, mint amennyit építettünk. Bűnösen keveset foglalkoztunk például azzal, hogy új társadalmi csoportok számára tegyük érdekessé, vonzóvá és elérhetővé kulturális javainkat. Az elmúlt évek relatív forrásbőségét nagyrészt arra kellett volna használni, hogy új fogyasztókat találjunk és teremtsünk - elsősorban a 35 év alattiak körében. Ez fog a legjobban hiányozni a következő években, amikor csak azok a szereplők maradnak majd biztosan talpon, akik megtalálják - vagy kiépítik - a saját közönségbázisukat. De nem lehet eltekinteni attól sem, hogy ez nem egy valódi piac: egyetlen piac sem az, amelynek az állam messze a legnagyobb, meghatározó súlyú szereplője.

- Elmozdult-e, elmozdulhat-e szerinted a Magyarországon döntően állami forrásokból, központilag ellenőrzött kultúratámogatási rendszer az amerikai típusú, cégek és magánemberek által meghatározott mecenatúra felé?

- Nem mozdult el - és ez sajnos nemcsak a szabályozás kérdése, hanem kulturális kérdés is: ez az ország egyszerűen arra szocializálódott, hogy a kultúra valami olyasmi, amit "felülről adnak" és ami ráadásul "jár". A pénzügyi válság, a jelenleg sok területen valóban kritikus forráshiány egyetlen pozitívuma az lehet, hogy talán végre ráébreszti a hazai kultúrafogyasztót, hogy ha színházba akar járni - ráadásul olyan színházba, amelyet ő szeretne -, akkor ahhoz neki is hozzá kell járulnia. Az amerikai példa persze a hazai szem számára nemcsak kívánatos, hanem néha riasztó is lehet: Toronto, amely nagyobb és jóval gazdagabb város Budapestnél, ráadásul az amerikai kontinens egyik "legeurópaibb", kulturálisan erős városa, mindössze két szimfonikus zenekart tart el - Budapesten jelenleg ötször ennyi szeretne működni. Magyarországon a kulturális kínálat és a valós, fizetőképes kereslet között veszélyesen nagyra nyílt az olló - ez lesz a következő évek legnagyobb kihívása mindannyiunk számára.

- Képes lehet a BKF Arts&Business képzése által nevelt szakembergárda újszerű szemlélete a kulturális területen változásokat elérni?

- A valóban mélyreható változásokhoz a kulturális keretrendszert, a piaci szereplők motivációit is meg kellene változtatni, és ez nyilván nem a fiatal kulturális szakemberek feladata. De ettől eltekintve határozott igen a válaszom: a valódi, hosszú távú változásokhoz az is kell, hogy minden apró kulturális projektnél természetes legyen nemcsak az értékszemlélet, hanem az is, hogy a kulturális termék - mint minden termék - életképessége elsősorban attól függ, megtalálja-e a fogyasztóját. Egy zeneszerző lehet zseniális úgy, hogy csak az asztalfióknak komponál, de egy menedzser teljesítményét a projektjeinek sikerességével mérik.

Az Arts & Business menedzser szakirányú továbbképzésre a jelentkezési határidő 2012. február 20.. További információk, GYIK, jelentkezés a BKF honlapján, illetve a képzést szervező Arts&Business Kft. weboldalán.